Tesla, la start-up automovilística de Elon Musk, está teniendo un año muy bueno. En septiembre, la empresa espera comenzar a distribuir su Modelo 3 totalmente eléctrico a clientes no empleados, quienes ya han registrado 500.000 reservas. Después del informe de beneficios de principios de este mes, sus acciones subieron mucho, elevando la valoración de la start-up de 14 años hasta los aproximadamente45.000 millones de euros, por delante de todos los demás fabricantes de automóviles de Estados Unidos y de todos salvo tres en todo el mundo. Esto a pesar de que la compañía ha perdido cerca de 1.700 millones de euros sólo en los últimos dos años.
Que Tesla es una compañía salvajemente innovadora tiene poca discusión. Pero, ¿es su negocio automotriz un disruptor preparado para transformar el sector del transporte al completo? Esa es la pregunta que ha perseguido a la compañía desde el principio, inspirando debates acalorados entre los analistas de Wall Street, los clientes fanáticos y comunidades en línea relacionadas con la tecnología. Musk mismo se muestra ambivalente acerca del término. "Estoy mucho más dispuesto a decir: '¿Cómo podemos mejorar las cosas?'", dijo recientemente.
La respuesta importa. La empresa tiene actualmente deudas cercanas a los 8.500 millones de euros y hace dos semanas Tesla anunció que planea de pedir prestados otros 1.300 millones de euros para salir de lo que Musk llama el "infierno de la fabricación" que la compañía está experimentando en su transición desde la fabricación de coches en pequeños lotes a la producción en masa. Los inversores y prestamistas apuestan por el potencial de la compañía a largo plazo para dominar un futuro que incluiría vehículos autónomos, el consumo de energía sostenible y la capacidad de actualizarse fácilmente a medida que evolucionan el hardware y el software. Pero si ese potencial no se cumple, el dinero se evaporará rápidamente.
Tesla claramente no cumple la definición tradicional de innovación disruptiva. En el modelo descrito por Clayton Christensen, un nuevo actor ofrece productos sustitutivos mediante tecnologías más baratas pero inicialmente peor que la de los productos ofrecidos por los proveedores maduros. Después, el disruptor va mejorando su rendimiento con el tiempo hasta que pilla al resto de la industria sin conocimientos o capacidad de adaptarse.
En nuestro trabajo sobre "disrupción Big-Bang", hemos observado varias vías distintas capaces de transformar una industria. Estas incluyen la posibildad de ofrecer un producto más caro cuya superioridad cambia los patrones de compra de los consumidores, la estrategia de "océano azul" basada en crear un nuevo mercado que redefine las expectativas de los consumidores y la alternativa de experimentar un largo período de ingresos crecientes pero reduciendo los beneficios que lleva al colapso de la industria y una reencarnación basada en un nueva propuesta de valor.
Por último, existe la propia "disrupción Big-Bang", en la que la rápida evolución de las nuevas tecnologías conduce a la introducción de productos sustitutivos que son a la vez mejores y más baratos desde el principio, provocando la fuga repentina de los consumidores desde los productos establecidos hasta los nuevos operadores que utilizan mejor las capacidades y la economía cambiante de la tecnología disruptiva.
Independientemente de qué definición se utilice, es difícil incluir a Tesla en alguna de ellas.
Por un lado, no está claro qué tecnología disruptiva ofrece. Los coches eléctricos llevan dando vueltas mucho tiempo (Tesla ha estado vendiéndolos durante casi una década), pero la tecnología todavía no es ni mejor ni más barata que la combustión interna. Según datos de la propia compañía, la densidad de la batería no muestra el tipo de crecimiento que ha impulsado mejoras exponenciales en la tecnología digital. El rendimiento de las baterías podría no llegar a alcanzar la paridad con los combustibles fósiles hasta dentro de 50 años.
Lo mismo ocurre con los vehículos autónomos y con la promesa de Tesla de una fabricación totalmente automatizada basada en mejoras en inteligencia artificial, robótica y otros disruptores. Tesla podría encontrar una solución disruptiva mediante algunas o todas estas tecnologías, pero aún no lo ha hecho.
Mientras tanto, por supuesto, no hay garantías de que Tesla vaya a ganar alguna de las carreras de las tecnologías automotrices. La mayoría de las principales compañías automovilísticas está invirtiendo fuertemente en las mismas tecnologías, y en algunos casos pueden estar contratando a los mismos proveedores de componentes que Tesla. La empresa es famosa por haber abierto todas sus patentes en 2014, lo que reduce cualquier ventaja que la compañía pudiera haber reclamado por invenciones propias.
Por ahora, lo que Tesla tiene es una marca poderosa que representa el lujo y la sostenibilidad al mismo tiempo. Pero no es difícil imaginar a cualquiera de las marcas premium existentes (BMW, Mercedes, Volvo, Lexus) entrando en juego para reclamar la misma vitola. Sin embargo, los defensores de Tesla la comparan con Apple, y a primera vista las similitudes son convincentes. Ambas fueron dirigidas por visionarios, ambas ofrecen versiones de alta gama de productos de consumo, y ambas disfrutan de la feroz lealtad de los clientes.
Pero el Modelo 3 a precio competitivo no es el iPhone, que en 2007 reinventó radicalmente los teléfonos móviles, asistentes personales digitales, cámaras digitales y varios otros productos dispares en un salto singular. Y Apple, a diferencia de Tesla, tenía la capacidad de hacer millones de nuevos dispositivos desde el principio, junto con unos fuertes canales de distribución, venta al por menor y reparación.
Tesla tampoco puede compararse con Netflix, otro ejemplo de innovador disruptivo frecuentemente citado. Netflix revolucionó el mercado de alquiler de películas al menos dos veces, la primera con su servicio de envío de DVD y, en 2007, con su servicio de streaming por internet, que claramente cumplía los criterios de ser mejor y más barato de una auténtica disrupción Big Bang. Los consumidores se cambiaron en masa, destruyendo a Blockbuster y otras cadenas videoclubs en apenas unos pocos años. La actual tecnología de baterías de Tesla no es ni mejor ni más barata que la combustión interna existente. Y aunque lo fuera, no sería realista esperar que los clientes reemplazasen el hardware del vehículo tan rápido como cambian sus hábitos de consumo de medios.
El mejor análogo para Tesla puede ser el Sony Librie y otros lectores de libros electrónicos pioneros, introducidos con gran coste y fanfarria entre 1998 y 2006. Ninguno de ellos tuvo éxito. Entonces Amazon lanzó el Kindle en 2007, que finalmente encendió la transformación del renqueante negocio de los libros.
La visión disruptiva de Amazon fue que las tecnologías de componentes habían madurado por fin,incluyendo pantallas, almacenamiento, baterías ligeras y redes celulares que podían utilizarse para subir y descargar nuevos contenidos. Amazon también aprovechó su creciente fuerza en la cadena de suministro de publicaciones, así como una reputación de servicio al cliente superior para crear y dominar el negocio de libros electrónicos, despachando competidores anteriores y futuros.
Como sugieren estos ejemplos, una disrupción exitosa a menudo requiere una robusta plataforma de fabricación, distribución y servicios que pueda ser reutilizada para ayudar a desbaratar la cadena de suministro de la industria establecida a corto plazo, así como una fuente constante de ingresos a partir de productos más maduros para financiar la continua experimentación.
Por ahora, Tesla no tiene nada de esto. Y lo que es peor, la empresa está sujeta a una considerable incertidumbre acerca de los sustanciosos subsidios gubernamentales, que en algunos mercados han tenido una profunda influencia en la disposición de los consumidores a pagar el premium de precio de Tesla. En Hong Kong y Dinamarca, por ejemplo, los anuncios de que el subsidio sería retirado desplomaron las ventas de Tesla en un 90% o más, llevando a los funcionarios daneses a extender el período de reembolso.
Asumiendo que la compañía pueda superar su "infierno de fabricación", Tesla bien podría entregar para finales de 2018 los 500.000 Modelo 3 encargados. Pero, como Apple aprendió del fracaso de su iWatch, un temprano entusiasmo por un nuevo producto no tiene por qué ir seguido de un larga cola de ventas. Después de anunciar el Modelo 3 en 2016, Tesla reclutó los primeros 300.000 clientes en sólo dos semanas, la mayoría en menos de una semana. Pero al igual que con los relojes inteligentes, la cada vez más expedita difusión de las preferencias por los productos entre los consumidores puede significar que casi todos los probables clientes aparecerán al mismo tiempo en el lanzamiento del producto.
Para una Tesla falta de liquidez, unas ventas menguantes pueden acortar cualquier esperanza de asegurar una posición de liderazgo sostenible en una reinventada industria de transporte. Elon Musk podría tener éxito al iniciar una revolución disruptiva para acabar desvaneciéndose en el campo de batalla mientras que las empresas establecidas u otras nuevas incorporaciones que acechan a la espera de ocupar el trono.
